닷컴기업의 선두주자였던 야후는 검색 엔진을 전면에 내세운 대형포탈에 밀리고 모바일 시대에 적응을 하지 못하면서 침체기를 겪고 있다. MS의 인수 제안을 거부하고 2008년 금융위기가 겹치면서 주가가 10달러 밑으로 추락을 경험했다. 창업자였던 제리양이 CEO 자리에 물러났고 캐롤 바츠와 스콧 톰슨이 야후를 이끌었지만 역부족이었다. 하지만, 지난해 7월에 마리사 메이어가 CEO로 선임이 되면서 분위기 반전이 시작되었다.


메이어는 취임하자마자 ‘모바일 전략 강화’를 이야기하였다. 업계에서는 너무 일반적인 전략이라는 비판을 했지만 그녀는 차근차근 전략을 실행에 옮기기 시작하였다. PC 웹서비스 중심이었던 조직을 변화시키기 위해 스탬피드, 프로펠드 등과 같은 기업을 인수하면서 모바일 인력을 충원하였다. 구글 출신인 엔리케 데 카스트로를 COO로 영입하기도 한다.


그녀는 올해 초 "야후는 모바일 기기를 생산하지 않고 자체 모바일 운영체제도 없어 협력 강화로 서비스 사용을 늘려야 한다"고 전략을 구체화했다. ‘플랫폼’이 화두인 분위기에 휩쓸리거나 새로운 모바일 서비스로 후발주자가 되는 것이 큰 의미가 없을 것이라는 계산인 듯 하다. 얼마 전, 야후가 애플측과 회담을 가지면서 양사의 대형 제휴가 이루어질 것이라는 긍정적인 전망을 하는 것도 이러한 메이어의 과거 발언 탓이다.


야후의 주가는 메이어가 CEO로 선임이 되면서부터 지속적으로 상승했다. 1분기 순이익은 주당 38센트로 전년동기 24센트에서 크게 증가하였다. 과연, 재기가 어려울 것이라고 보였던 야후가 저력을 발휘할 수 있는 힘의 원동력은 무엇일까? 몇가지 중요한 내용만 살펴보도록 하자.


첫째, 메이어가 강한 리더쉽을 보여 주었기 때문이다. 모바일이 IT 산업의 중심이 되면서 모두 다 ‘모바일 퍼스트’를 외치고 있다. 하지만, 그 전략에 맞게 조직을 새롭게 구성하고 차별화된 비전을 제시한 업체는 많지 않다. 야후가 모바일 업체의 인수를 공격적으로 진행하고 기존 웹페이지를 스마트폰과 태블릿 PC 중심으로 개편한 것은 메이어가 CEO로서 빠른 의사 결정을 하고 강한 의지를 보였기 때문이다.
 

둘째, 야후의 장점을 극대화 할 수 있는 전략을 펴고 있다. 대형 기업들이 모바일 사업에 뛰어들면서 스타트업들도 할 수 있는 조그마한 서비스들을 만들어 마케팅만을 전면에 내세우는 경우가 허다하다. 시장 규모 자체가 크지 않기 때문에 규모가 있는 기업에서 의미있는 매출을 만드는 경우는 많지 않다. 하지만, 야후는 새로운 모바일앱을 만들거나 이미 고착화되어 있는 플랫폼 시장에 뛰어드는 대신 제휴 강화를 통해 기존 서비스의 유통채널을 늘리는 방법을 선택했다.


셋째, 이러한 전략은 누구나 할 수 있는 것은 아니다. 플랫폼 사업자는 글로벌 시장 정보를 한꺼번에 제공할 수 있는 파트너가 필요한데 구글, MS, 야후 정도만 가능한 업체이다. 구글과 MS는 자체 플랫폼이 있기 때문에 그들의 경쟁사들은 야후가 유일한 대안일 수 밖에 없다. 야후가 현지시장에만 머물지 않고 글로벌 시장에 꾸준히 투자를 한 덕분이다.
 

아직까지 야후가 가시적인 사업의 성과를 이룩한 것은 아니기 때문에 성공했다는 평을 하기에는 이르다. 하지만, 끝없이 추락할 것만 같았던 분위기를 반전시키고 새로운 가능성을 보이고 있는 것만은 분명하다. 국내 대형 기업들은 이러한 야후의 전략과 실행 방법에 대해 분석하고 사업에 적용할 필요가 있다. ‘모바일 퍼스트’가 구호로만 머무르지 않기 위해서는 상세한 비전을 보여주고 실행에 옮겨야 한다.



* 이 포스팅은 제가 통신요금 정보포털 ‘스마트초이스’에 기고한 칼럼으로 개인적인 기록을 위해 이곳에 남깁니다. 원본 링크는 여기에 있습니다.

현재 몸담고 있는 회사의 인사담당자의 결정으로 모든 팀장들이 온라인으로 "리더쉽 교육"을 수강해야 한다.
한달안에 강의를 이수해야 하는데 도대체가 들을 시간이 없다가 한소릴 들을 것 같아서 어제 처음으로 강의를 수강했다. 온라인 강의가 모두 그렇듯이 중간중간 마우스도 눌러주어야 하고 질문을 던지면 자신의 의견을 텍스트로 올려야 하며 시험도 보며 이에 따른 학점이 매겨지게 된다.

리더쉽 교육이라는게 필요하고 근본적인 것이라 생각이 되지만 이상하게 호의적인 마음이 들지 않는다.
팀제의 문제나 팀원과 이야기를 많이 하라. 팀원의 Role을 명확하게 해라... bla~bla~
너무 뻔한 소리만 한다. 이런 원론적인 문제에 대해서 투자해야 하는 12시간이 아깝다. 그 시간에 블로그에 올릴 포스트나 다듬는게 더 건설적이라는 생각이 든다. 온라인 교육 사이트.. 그들은 돈 받을 자격은 있다. 이 뻔한 소리를 12시간으로 풀어내는 그들의 능력에 일단 박수다~

조직운영은 정답이 없는 법이다. 어느 시스템이나 장점과 단점은 있는 것이고 어느 시스템의 장점이 자신의 조직과 가장 잘 맞는지를 고민하면 되는 것이다.

큰 조직은 개미 시스템이 어울린다. 개미는 군집을 이루어서 어떤 업무를 추진한다. 업무를 수행하는 개미를 관찰을 해보니 세분류로 분류가 된다. 열심히 일하는 소수의 상위 그룹, 그저 그렇게 끌려가는 다수의 중간 그룹, 일을 안하는 소수의 하위 그룹이다. 그래서 소수의 상위그룹들만 모아서 일을 시켜보면 모두 다 일을 열심히 할 것 같아서 시켜보았더니 역시나 그 안에서도 세분류로 구분이 된다. 그래서 이러한 것을 인정하고 소수의 상위 그룹이 리딩을 하고 나머지는 종합적인 시스템을 통해서 일을 하게끔 하는 것이다.

벤쳐는 거미 시스템이 어울린다. 거미는 군집을 하지 않고 독자적으로 생존을 한다. 스스로 모든 것을 하며 다른 이들과 분산해서 업무 수행을 하지 않는다. 자신의 영역(Identity)를 확실하게 표시하고 그 안에서 모든 것들을 한다. 벤쳐에서 개발자라고 해서 개발만 하는 경우는 많지 않다. 필요에 따라서 마케팅이나 기획, 세일즈까지도 마다하지 않고 해야 하는 것이 벤쳐의 태생이다.

이와같은 조직론은 굉장히 많다. 어떤 조직론이 자신의 조직에 어울리는지는 고민을 해봐야 할 것이다. 요즘 내가 우리 조직에 드는 생각은 롱테일 법칙(Long Tail Theory)이다. 롱테일 법칙이 조직 운영론은 아니지만 적용할 수있지 않을까 하는 억지가 조금 든다.
여지껏 내가 일했던 소규모의 벤쳐 시스템은 거미 시스템의 적용이 맞았었다. Leading은 내가 하되 멀티 플레이어로서의 각자의 역량을 키우고 identity보다는 Job task에 맞추어 업무수행을 하게끔 해주고 그에 못따라 오는 이들은 자연 도퇴되는 방식이었다. 하지만 현재 몸담고 있는 조직은 벤쳐가 아닌 관계로 이러한게 힘들다. 그렇다고 대기업과 같은 시스템이 명확한 것도 아니다.
첫 회사같이 하나의 대형 프로젝트에 여러사람이 매달려서 메인 개발자가 Leading을 해가고 나머지는 따라만 오면 되는 것도 아니다. 하나의 Product에 다수개의 Project가 존재하고 다수의 개발자가 소규모 Project를 담당하고 있다. 예전 나의 스타일처럼 따라오지 못하면 도퇴되도록 놔 둘 수가 없다.

대부분의 조직 시스템은 상위 그룹에 맞추어져 있으나 Long Tail의 법칙처럼 Long Tail에 해당되는 조직 구성원을 좀더 신경을 써주고 그들을 위한 조직문화로 바뀌어질 필요가 있다. 그들을 상위 그룹으로 끌어올리는 Skill Up이 아니라 그들에 맞는 업무 지정과 그에 따른 스케줄이 필요하다는 소리이다.
너무 뜬구름 잡는 이야기인가.....

적어도 온라인 교육이 이러한 조직 운영에 대한 다양한 시스템이나 문제점, 그리고 접목해 볼 수 있는 새로운 파라다임에 대한 이슈를 건낸다면 그렇게 지루하지는 않을거다. 깨질 것은 각오하더라도 다시 들을 생각이 들지는 않는다.