많은 기업들이 DT를 진행하고 있으며, 사활을 걸어야 한다고 외치지만 73%(에베레스트 그룹 보고서 기준)의 기업이 성공은 커녕 방향도 제대로 찾지 못하고 있는게 현실이다. 이유 중 하나는 DT를 기술이나 HR 관점에서만 바라보기 때문이다. 조직 문화가 변해야 하는 것에는 모두가 동의하지만 ‘애자일’과 '오픈 이노베이션’과 같이 디지털 프로젝트에 한정된 논의만 이뤄질 뿐, 전사적이지는 않다. 이런 이유로  ‘DT의 핵심이 무엇이냐?’는 지인들의 질문에 필자는 항상 위의 문장으로 답을 하고 있다.

2019년 말, 매출과 가치평가의 차이를 극명하게 설명할 수 있는 2개의 인수건이 국내에서 벌어졌다. HDC현대산업개발 컨소시엄이 아시아나 항공 인수 금액으로 제시한 액수는 2조5000억원이다. 아시아나 항공의 지난해 연결기준 매출은 7조 80억원에 이른다. 비슷한 시기에 딜리버리히어로는 ‘배달의 민족'을 운영하는 우아한 형제들을 인수하기로 했다. 우아한 형제들의 2018년 매출액은 3192억원으로 아시아나 항공과 비교하면 매우 미비한 수준이었다. 하지만, 인수 과정에서 나온 우아한 형제들의 기업가치는 40억달러(약 4조7500억원)에 이른다.

디지털적인 사고 방식에 익숙한 사람이라면 이러한 셈법의 차이를 보는게 낯설지는 않다. 5.2조에 이르는 거래액, 누적다운로드 4500만, 월간 사용자수(MAU) 1100만, 20만이 넘는 등록 업소, 전년대비 96%가 늘어난 매출 추이가 반영된 ‘가치평가’가 점점 하락하고 있는 7조 80억원의 ‘매출’보다 매력적으로 보이는 것이다. 하지만, 전통기업의 눈에 영업이익 586억원에 불과한 우아한 형제들의 ‘가치 평가’는 거품이라고 해석되는 경우가 많다.

이러한 고전적인 사고 방식이 하루 아침에 바뀌지는 않는다. DT은 단순한 선언이 아니라 실제 실행에 옮겨져야 하는 중요한 변곡점이다. 그렇기 때문에 전통 기업 내부에서는 이러한 사고 방식이 적용되어야 하는 회계와 IR, HR, 전략기획에서의 변화가 필요하다. 이 변화를 만들어내기 위한 현실적인 몇가지 이야기들을 아래에서 해보고자 한다.

첫째, 매출이 핵심성과지표(KPI)가 되어서는 안된다. 많은 기업들이 DT사업을 시작하면 디지털 전문 기업에서 평판이 좋은 인력을 영입해서 최고정보책임자(CIO), 최고기술책임자(CTO), 최고 디지털 책임자(CDO) 등으로 임명한다. 가치평가 기반의 목표 설정이 익숙한 그들이 가장 먼저 당혹스러움을 느끼는 순간은 이직하자마자 회사에서 ‘매출’에 대한 KPI를 주는 것이다.  3~4개월 정도는 허니문 기간이라고 기다려주지만, 그 기간이 지난 후에는 여러 채널을 통해 압박을 준다.

CEO나 CSO는 생각이 다르며 'DT는 장기적으로 이루어져야 하는 일'이라고 이야기를 해주긴 한다. 하지만, 대부분의 보고 문서들이 본부별, 부서별 매출액과 영업이익을 중심으로 취합되고 회의가 진행되다 보면 DT담당 임원들은 할 말이 없어지게 된다. 이는 기존 임원들 눈에는 무능하고 무책임한 임원으로 보이게 되고, 공격의 빌미가 되기 쉽다.

DT사업부는 기존 사업부와 독립되어야 하며, 해당 부서의 KPI는 가치평가 중심이어야 한다. 빅데이터 플랫폼이나 클라우드와 같은 신규 인프라에 추가되는 SW, 대고객 서비스의 MAU와 리텐션(Retention), 파트너사 포트폴리오 등이 KPI로 설정이 되어야 한다. 이렇게 KPI 설정이 다른 사업부와 달라야 하는 것은 초기 2~3년에만 해당되는 것은 아니다. 지속적으로 가치평가 중심으로 DT사업부를 바라보아야 하고 평가를 해주어야 한다.

둘째, CFO는 DT의 핵심 인원이다. DT 초기에는 엄청난 비용 투자가 필요한 시기이다. 다양한 장비들이 필요하고, 컨설팅이 요구되는 경우도 있으며, 새로운 인력 채용이 진행되다보니 너무 당연한 것이다. 현실적인 문제는 전통 기업들이 DT사업을 시작하는 시기가 기업 매출의 성장세가 꺽이기 시작하는 시점이 대부분이라는 점이다. 기업의 재무구조가 좋지 않으니 CFO는 투자에 대해 소극적이고, 필요한 시점에 예산 지원이 되지 않으니 DT 관련 프로젝트가 예정대로 실행되기 어렵다.

CFO가 전향적인 의사 결정을 하더라도 실무에서 보수적인 예산 집행 기조를 유지하는 경우가 많다. 특정 부서에 예외를 주는걸 싫어하고 일괄 삭감 등에 익숙한 패턴에 익숙한 탓이다.  그렇기 때문에 DT사업 시작 초기에 CFO가 명확한 투자 금액과 기간을 선언할 필요가 있다. 많은 기업들이 언론 등을 활용하여 이러한 선언까지는 잘 하는 편이다. 문제는 기업 재무구조가 어려워지면서 2~3년 후에 선언했던 예산을 삭감하는 경우이다. 초기 기조가 유지되지 못하고, 예산과 인력을 줄이면서 DT가 성공할 것이라고 기대하는 것은 욕심일 뿐이다.

이러한 예산 보호를 위해서 DT사업부를 독립적으로 분리시키는 기업들도 생겨나고 있다. 국내에서는 금융지주사나 대형 은행을 중심으로 'BIB(Bank In Bank)’ 개념을 만들어 내며 활발하게 벌어지고 있는 추세이다. 기업마다 상세 전략에서 차이가 있기는 하지만, 조직을 분리시키면서 고유의 회계 기준을 만들고 별도의 예산 집행을 할 계획을 가지고 있다. 올해 년말 쯤에는 좋은 사례들이 생겨날 테니, 참고하면 좋을 듯 하다.

셋째, 그럼에도 불구하고 ‘매출’이라는 단어를 사용해야 할 때가 있다. 내부에서야 어떻게든 설명이 된다고는 하지만 실적 발표, 주기적인 IR, 언론 발표 등과 같은 외부를 대상으로 ‘가치평가’라는 개념을 단기간에 설득할 수는 없다. 대기업 임원만큼이나 쉽사리 바뀌지 않는 그들과의 대화를 위해서는 DT 전담 조직의 기여도를 수치적으로 측정하고 기존 사업의 성과에 포함시켜야 한다.

일부 기업들이 이러한 기여도를 별도 수치로 만들려는 시도를 몇차례 본 적이 있는데, 아직까지는 실효성이 크게 없는게 현실이다. 만들어진 지표에 대해 객관성을 담보받기 어렵고, 지출과 매출로 이분화해버리는 기존 개념 속에서 공감을 유도하기가 어렵기 때문이다.

그렇기 때문에 기업은 DT 사업을 통해 만들어진 클라우드, 빅데이터플랫폼, 로보틱 프로세스 자동화(Robotic Process Automation, RPA),  AI 플랫폼 등과 같은 여러가지 디지털 자산들이 기존 사업에 어떠한 기여를 했는지를 측정해야 한다.

이런 보고서를 작성할 때, 실무담당자는 '비용 절감'과 '매출액 증대'로 구분해서 정리를 한다. 바쁜 일정 속에서 숫자를 채워 넣다보면 DT의 자산이 대부분 ‘비용 절감’에 들어가는 것으로 마무리되는 것을 자주 보아왔다. 하지만, 매출 기반의 화법에 익숙한 그들에게 DT의 가치를 증명하긴 위해서는 ‘매출액 증대’에 들어가는 숫자를 산정하는 것을 게을리 하면 안된다. 디지털 채널을 통해 유입된 고객, 바이럴 마케팅의 응답율, 비대면 채널을 통한 고객들의 상품 가입등을 트래킹하여 ‘매출’로 변환된 수치를 대외로 발표할 필요가 있다.

최근 발표된 워크데이의 설문 조사에 의하면 기업의 C-레벨 경영진 60%가 DT를 통한 ROI를 경험하지 못했다고 언급을 했다. 이러한 설문 결과가 나오는 이유는 DT가 실효성이 없기 때문이 아니라 ROI에 대한 기대감과 측정 기준이 디지털과 맞지 않기 때문이다. 이를 해결하기 위해서는 DT사업부가 만들어낸 결과물에 대한 적절한 가치측정과 사고방식의 전환이 기업 내에서 반드시 병행이 되어야 한다. 필자가 DT에 대한 이야기를 풀어갈 때, 가장 먼저 강조하는 지점이기도 하다.

텍스트는 지금까지 디지털 서비스에서 가장 기본적인 입력 수단으로 사용이 되어 왔다. 그런데, 지금까지는 사용자 친화적인 입력 수단이라기 보다는 컴퓨터, 좀 더 자세히 이야기하면 데이터베이스 입력에 좀 더 쉽게 하기 위한 방식으로 UX가 설계되어 왔다. 

예를 들어 세미나의 일정을 캘린더에 등록을 한다고 생각해보자. 위에 보이는 화면은 익숙한 구글 캘린더의 입력 방식이다. 여러개의 데이터 필드 안에 정해진 포맷으로 정보를 입력해야 한다. 같은 텍스트라고 하더라도 대화형 플랫폼에서는 좀 다른 접근이 가능하다. 즉, "11월 15일 오전 9시 40분 ~ 17시 30분까지 한빛미디어 리더스홀에서 2019 IT 트렌드 세미나 진행하는 걸 캘린더에 등록해줘~"라고 이야기를 하면 된다.

음성 입력이야기가 나오면 Duplex가 빠질 수가 없다. 많은 분들이 이미 보셨겠지만 2018 Google I/O 개발자 컨퍼런스’에서 공개된 영상을 먼저 보시기를 권한다. 구글 어시스턴트에게 “화요일 오전 10시에서 12시 사이 미용실을 예약해줘”라고 하니 예약 전용 AI 서비스인 듀플렉스가 전화를 걸어서 예약하는 실제 장면을 녹음하여 보여주는 영상이었다.

이 시연에서 듀플렉스는 '음', '아'와 같은 감탄사를 말하고 목소리 톤을 바꾸기도 했다. 그야말로 완성도 높은 기술 수준으로 업계에 큰 충격을 주었다. 시연만을 위한 쇼는 아니었다. 2018년 6월 27일부터 전화 수신을 허용한 업체에 한해서 시범 서비스를 시작했다. 추가로 대형 보험사와 제휴를 통해 콜센터 서비스에 적용하는 방안을 검토 중이라는 루머도 나돌고 있다.

이렇게 대화를 기반으로 하는 입력은 UX 패러다임의 변화를 만들어 낸다. 앱을 실행하는 방식이나 사용자가 원하는 정보를 전달하는 방법, 그리고 실행을 하거나 결제를 하는 방식이 과거와 달라진다는 의미이다. 디지털 업계에서 사용자에게 서비스를 개발하는 저희들과 같은 사람에게는 과거의 지식과 노하우가 전혀 필요가 없어지게 되고 새로운 시대를 준비해야 할 때가 되었다.

업계에서 흔히 말하는 ZERO UI, Screenless UX 시대가 다가 온 것이다. 이러한 시대에는 시각 디자인을 전공하여 웹과 앱의 화면을 설계하는 UI 디자이너보다 사람과의 대화를 통해 원하는 것을 이끌어내는 상담사나 소설가 등이 더 각광받고 있다.

UX로서 대화형 플랫폼의 장점을 기존 앱의 UX와 다소 과장되게 비교를 해보자. 방금 보았던 구글 듀플렉스는  “화요일 오전 10시에서 12시 사이 미용실을 예약해줘”라고 명령을 한게 전부였다. 이와 비슷한 서비스인 카카오 헤어샵을 단계별로 살펴보자.

 먼저, 앱을 다운받아 설치하고 실행을 한다. 제일 먼저 로그인 화면이 나온다. 약관 동의를 하고 나니 드디어 메인 화면을 볼 수 있다. 메인 화면에는 내가 필요한 정보가 보이질 않아 현재 위치와 가장 가까운 미용실을 찾을 수 있는 기능을 통해 집 주변에 있는 미용실을 찾아 선택했다. 위치와 가격, 할인 유무 등을 확인하며 미용실을 선택한다. 선택하고 나니 '예약하기'로 화면이 넘어갔다. 여기선 날짜와 디자이너, 시간을 선택하고 결제하기 화면으로 넘어갈 수 있다. 1:1 비교는 안되겠지만 문장 하나로 끝나는 듀플렉스 보다 훨씬 복잡한 구조를 가지고 있다.

앞에서 보았던 '대화형 플랫폼'의 흐름과 모습이다. 지금까지 챗봇, 스마트 스피커, 가상비서와 같은 응용 서비스의 흐름에 대해서 설명을 했다. 기술상의 문제로 완성도가 떨어지고 있지만 꾸준한 성장세를 이루고 다양한 디바이스에 적용되고 있다는 이야기를 했다. '대화'라는 것은 결국 입력과 출력이며 '텍스트와 음성'을 통한 입출력은 UX 패러다임의 변화라는 이야기까지도 했다. 

이제 마지막으로 대화형 플랫폼에 대한 이야기를 해보고자 한다. 먼저 기술적으로는 사용자 인터페이스를 통해 들어온 정보를 '언어처리/감성파악'을 한 후에 의도를 파악하고 통합 데이터베이스를 통해 응답을 생성하는 구조를 가지고 있다. 대화형 플랫폼은 이러한 기술적인 요소만 있는 것은 아니다. 비즈니스와 서비스의 관점으로 해석을 할 부분도 있는데 마이크로 소프트가 잘 정리를 해두었다.



MS는 'Conversations as a Platform’라는 새로운 이니셔티브를 대대적으로 발표했다. 마이크로소프트는 머신러닝과 자연어의 결합으로 컴퓨팅 방식이 바뀌고, 디지털 개인 비서와 다양한 봇이 일상생활을 돕고자 인간과 상호작용하게 될 것이라고 했다.

Conversations as a Platform의 3가지 기본 원리를 들으면 좀 더 이해하기 쉬울 것이다.

- 인간의 언어가 곧 새로운 UI

- 봇은 새로운 앱, 디지털 비서는 메타

- 인공지능이 모든 상호작용에 관여

MS는 이러한 컨셉을 기반으로 가지고 있는 여러 솔루션들을 'Conversations as a Platform’에 맞추어 재배치하여 패키징을 했는데, 시간이 나실 때 그 배치와 포트폴리오를 한번 살펴보기를 바란다. MS 솔루션을 사용하라는 뜻은 아니고, 대화형 플랫폼의 구성 요소를 이해하는데 도움이 될 것이다.

대화형 플랫폼에 대한 관심이 뜨겁고 빠르게 발전하고 있지만 효용성에 대한 논쟁과 더불어 현실적인 한계점이 있다. 만약 기술 기반의 기업이라면 이러한 한계점을 해결해야 하고, 이를 제외한 대부분 기업은 한계를 이해하고 회피할 필요가 있다. 몇 가지 중요한 이슈를 나열하고 현실적인 해결책을 함께 고민해보자.








가장 커다란 문제점은 모든 소비자들이 이런 패러다임 변화를 환영하는 것은 아니라는 점이다. 앞에서 대화형 플랫폼의 응용 서비스들에 대해서 성장하고 있다는 여러가지 지표를 보여주었지만, 그게 전부는 아니다. 기술적인 문제도 있겠지만 익숙하지 않은 입력에 대해 거부감을 표시하는 사용자들도 꽤 있다.

제네시스 사용자 경험 현황 보고서에 의하면 지난 12개월 동안 챗봇을 한 번이라도 사용한 사용자는 14%에 불과했다. 고객 상담의 선호도에서도 상담원 전화 86%, 상담원 채팅 55%, 이메일 문의 54%와 비교하면 턱없이 부족한 9%를 기록하고 있다. 아직까지는 대중화되지 못했으며 사용자들에게는 낯선 채널이라는 것을 의미한다.



이러한 한계점은 기술이 발전하고 시간이 흐르면서 점차 해결될 것이다. 한가지 확실한 것은 작게는 대화형 플랫폼 크게는 온오프융합이라는 트렌드는 계속해서 발전할 것이라는 점이다. 기업에 속해있는 담당자라면 이러한 트렌드를 준비해야 한다. 준비를 잘하는 것은 경험을 해보아야 한다. 간단한 챗봇이라도 테스트 삼아 만들어보고 운영을 해보기를 권한다. '아직 그 세상이 오지 않았다'고 안심하고 아무것도 하지 않는다면, 어느 순간 경쟁에서 지쳐지는 스스로의 모습을 보게 될 것이다.



전체 발표 자료는 SlideShare에 올려 놓았으니 필요하신 분들은 다운로드 받아 사용하기 바란다. 1시간이라는 한정된 시간 안에 깊이 있는 내용을 모두 전달하기는 힘들다. 상세 내용이 궁금하신 분은  'IT 트렌드 스페셜 리포트 2019'를 구매해서 보기를 권해드린다. 새로운 내용이 없을 수는 있지만 트렌드를 읽고 생각을 정리하는데 도움이 될 수 있을 것이다. 세미나 당일, 사진 한장을 마지막으로 포스팅을 마친다.