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디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, 이하 ‘DT’) 사업을 하는 전통기업들은 디지털 기업의 일하는 방식이나 문화, 기술 등을 벤치마킹하며 연구한다. 이렇게 해서 도출된 주요 요소들을 DT 사업의 성공 공식으로 흡수하려는 노력을 하고 있다. 디지털의 젊고, 빠르고, 고객 중심적인 업무 문화가 전통기업에게 유입이 되는 것은 긍정적이지만, 아쉽게도 모든 것이 올바르게 해석되고 적용되지는 않는다. 가장 대표적인 단어가 '애자일(Agile)’ 이다.
CA 테크놀로지스 조사 결과, 한국 기업의 69%가 애자일이 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, 이하 ‘DT’) 성공의 결정적 요인으로 인식하는 것으로 나타났다. 아시아 태평양 전체 기업의 82%가 동일한 응답을 했으니 국내 기업만의 현상은 아닌 듯 하다. 상의하달식(top-down) 의사 결정, 관료적인 행정 처리, ‘차세대’라고 불리는 빅뱅 방식의 SI 개발에 익숙한 기업에서 애자일 문화는 충격적이고 신선하게 다가왔다. 이렇게 만들어진 관심에 약간의 환상과 오해들이 더해지더니 최근에는 애자일 트랜스포메이션(Agile Transformation, 이하 ‘AT')이라는 단어까지 등장했다.
귤이 탱자가 된다는 뜻의 '귤화위지(橘化爲枳)’ 이야기에서 알 수 있듯이 개념은 문제가 없다. 주위 환경에 따라 근본 철학과 장점이 사라지고 오용과 남용이 되면서 본질이 사라지는게 문제일 뿐이다. 이야기에 앞서 전통기업들이 애자일에 열광하게 된 과정을 유추해보자. 디지털 사업에 대한 경험과 기술이 없는 전통기업들은 DT를 하기 위해 외부 자원을 활용해 DT 전략 컨설팅을 시작한다. 디지털 기업들을 벤치마킹하면서 자연스럽게 애자일이 핵심 주제 중에 하나가 되고 AT까지 이야기가 발전한다.
AT에서는 보통 조직구조, 권한, 예산 프로세스, 성과 측정, 개발 프로세스 등의 변화를 이야기 하는데, 각 기업의 상황에 맞추어 약간의 각색을 거쳐 전략 보고서가 작성된다. 최종의사결정권자 입장에서 보면 신선하면서 흥미로울 뿐만 아니라 디지털에 친화적으로 업무 문화를 개선하겠다는데 반대할 이유가 없다. 이렇게 승인된 보고서는 다시 한번 상의하달식(Top-down)으로 조직에 전달되는데, 이때부터 귤은 탱자로 변하게 된다. 개인적으로 느꼈던 몇가지 문제점들을 이야기를 해보고자 한다.
첫번째는 애자일이 적용되는 범위와 대상이 디지털기업과 전혀 다르다. 디지털 기업에 근무하고 있는 분이라면 애자일을 스프린트나 스크럼, 칸반 등과 같은 개발방법론이나 도구 등을 떠올릴 것이다. 하지만, 애자일을 적용하는 일마저 ‘컨설팅’이라는 이름을 빌어 외부에 의존하는게 당연한 기업문화에서 소프트웨어 개발방법론을 적용할 내부 개발자가 있을리가 없다. 이러한 사실을 잘 알고 있는 컨설팅 기업들도 AT라는 것을 만들어내어 조직구조와 권한 등에 초점을 맞추어 보고서를 작성했다.
내용도 모두 대동소이하여 스포티파이(Spotify)의 조직구조를 벤치마킹한다. 덕분에 상당수의 전통기업들이 트라이브, 스쿼드, 챕터 등과 같은 개념을 도입하여 조직개편을 하는 것으로 AT를 완료했다고 착각한다. 1~2년전부터 스포티파이 조직구조에 대한 이야기와 ‘애자일 조직’으로 DT를 했다는 언론기사가 많이 등장한 실제 이유이기도 하다. 하지만, 호칭과 책임만 바뀌었을 뿐 일하는 프로세스와 역할이 바뀌지 않으니 결국은 기존의 본부, 부문, 팀 등과 다를게 없다.
두번째로는 ‘애자일’이라는 단어의 남발과 오용이다. 전통기업에서는 ‘애자일’이라는 명사보다는 ‘애자일하게’라는 형용사를 주로 사용한다. ‘애자일하게 개발하자’, ‘애자일하게 조직 구성을 하자’, ‘애자일하게 미팅을 하자’ 등이다. 불행하게도 이런 형용사는 리더들이 조직에게 업무를 지시할 때, 현업들이 외주개발사에게 업무를 요청할 때, 매우 심각하게 잘못 사용되어 진다. ‘빠르다’를 강조하면서 짧은 시간안에 많은 업무를 지시하거나, ‘유연하게’를 강조하면서 기획서나 개발 요건을 추가하면서 ‘애자일하게’가 남발되는게 현실이다. '사람 중심’과 '상향식 의사결정(Bottom-Up)’을 강조하는 애자일이 ‘갑질'을 할 수 있는 최첨단 무기가 되어버리는 아이러니한 부분이기도 하다.
세번째로는 최종 의사결정권자의 애자일에 대한 의지가 상의하달식(Top-down)으로 전달되면서 절대선으로 포장되어 버리는 문제가 있다. ‘애자일하게 바꿔라’라는 지시가 내려지면서 기존의 조직 구성, 배포 프로세스, 개발 방법론은 모두 부정된다. 안정적이었던 조직을 개편하고, 잘 진행되고 있던 프로젝트가 워터폴 방식이라는 이유로 공격을 받기도 하다. 애자일은 만능키도 아니며, 모든 프로젝트에 적용이 될 수도 없고 그래서도 안된다. 뚜렷한 목표나 기간이 있고, 외주의 의존도가 높으며, 고객 접점이 크지 않은 프로젝트의 경우에는 워터폴이 좀 더 효율적일 수도 있다.
지금까지 전통기업들이 애자일을 도입하면서 생기는 문제점과 오용되는 부분을 이야기했다. 하지만, 애자일의 근본 정신과 다양한 개발 도구들을 통해 자신만의 고유한 문화와 업무 프로세스를 만들어내고 이를 DT의 핵심 엔진으로 가져가는 것은 분명히 긍정적인 시도이다. 이런 시도가 좋은 결과로 나타내기 위해서는 몇가지 변화와 명확한 이해가 수반되어야 하는데, 그 중에서 중요하다고 생각하는 몇가지 이야기를 해보도록 하겠다.
첫째, 애자일은 고객을 최우선으로 하고, 고객의 요구를 빠르게 수용하고, 이를 민첩하게 비즈니스에 적용할 수 있는 개발자 중심의 변화이어야 한다. 최근 등장한 몇몇 스타트업들이 애자일을 전면에 내세우기는 하지만, 상당수의 디지털 기업들은 자신이 일하는 방식을 굳이 애자일이라고 이야기하지 않는다. 그럼에도 불구하고 디지털 기업에서 ‘애자일하게’가 제대로 동작하는 이유는 기술력이 높은 개발자들이 풍부하기 때문이다. DT나 AT를 하는 기업들을 만나다보면 ‘애자일을 배우겠다’며 몇십억원을 들여 교육 프로그램을 운영하는 경우를 종종 보게 된다. 애자일은 배우는게 아니고 개발하고 실행하는 것이다. 그 예산으로 개발자를 충원하고, 그들의 말에 귀를 기울이는게 훨씬 효율적이다.
둘째, 좋은 개발자를 찾는 것이 쉽지도 않거니와, 디지털 전문가들은 상의하달식 조직문화가 대부분인 전통기업으로의 이직을 선호하지도 않는다. 채용과 조직문화를 바꾼다는 것이 단기간이 되는 일이 아닐테니, 당분간은 외주 파트너사와 함께 할 수 밖에 없다. 이들과 정말 ‘애자일하게’ 일을 하기 위해서는 기존의 MM중심의 SI 계약과 검증 방식, 감사 항목들이 바뀌어야 한다. 정해진 예산과 기간, 그리고 요건정의가 먼저 고정되어 버리는 상황에서는 애자일 프로젝트 자체가 실행되기 불가능해진다.
이런 행정적인 절차가 바뀌지 않으니 애자일이 갑질을 할 수 있는 무기로 변해버리는 것이다. 컨설팅에서 주로 사용하는 T&M (Time and Material) 방식을 적용하거나 전체 예산을 잡고 투입 시간과 결과물에 따라 유연하게 비용을 집행할 수 있는 프로세스를 구축해야 할 필요가 있다. 일본의 ‘트라이 포트 스튜디오(TriFort Studio)’와 같이 애자일 형태의 전문 SI 기업들도 생겨나고 있으니 관심을 가지고 살펴보기를 바란다.
셋째, 디지털 기업을 닮아가려면 전체 개발 공정이 바뀌어야 한다. 고객 중심의 문제 발굴과 서비스 로드맵을 구축하는 ‘디자인씽킹(Design Thinking)’, 서비스 기능 자체에 집중하는 빠른 사용자 경험(UX) 구축과 사용자 검증을 하는 '린(Lean) UX’, 그리고 애자일기반의 개발과 배포를 하고, 고객 행동 기반의 마케팅 전략을 구축하는 ‘그로스 해킹(Growth Hacking)’, 비즈니스 전략 및 로드맵을 재정비하는 ‘피버팅(Pivoting)’과 '스케일 업(Scale Up)’등이 함께 해야 의미가 있다. 이왕 벤치마킹을 하려면 제대로 해야지, 단면이나 일부 요소만 도입한다고 DT가 되는 것은 아니다.
경직된 조직 문화와 자체 개발력이 강하지 않는 전통기업에서 DT를 수행하기 위해서 애자일에 관심을 가지는 것은 이해는 간다. 하지만, 컨설턴트가 아닌 현업의 이야기를 들어본다면 디지털 기업에서 더 이상 애자일을 이야기하지 않는다는 사실을 알게 될 것이다. 좀 더 정확하게 이야기하자면 대부분은 애초부터 애자일 도입에 관심이 없었다. 그들의 조직문화를 기초해서 일부 방법론과 도구를 사용했을 뿐이다. 애초부터 애자일은 없었다. 중요한 것은 고객의 요구에 유연하고 빠르게 대응할 수 있는 능력을 갖추는 것이다.
2020/04/06 10:15 2020/04/06 10:15
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많은 전통 기업들이 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, 이하 ‘DT’)에 우선순위를 놓고 많은 투자를 하고 있다. 하지만 그들의 전략을 살펴보면 새로운 경쟁자에 대한 수비적인 태도를 가지고 막연한 목표를 향해 달려가는 경우가 대부분이다. 기업의 과제나 목표라는게 결국은 어떠한 최종 모습(End Image)을 갖는지가 명확해야 과정에 대한 설득력을 갖고 전략적인 의사 결정이 가능해지는데, 이를 명쾌하게 제시하는 전략을 개인적으로는 많이 보지 못했다.
그들의 전략안이나 CEO의 메시지를 통해 유추할 수 있는 것은 빅테크(Big Tech) 기업들에게 시장을 잠식당하면서, 그들을 벤치마킹 대상이나 롤모델로 생각하는 듯하다. 그렇다면, 유통을 하는 전통 기업들은 모두 아마존과 같이 되어야 하고, 금융 기업들은 모두 페이팔이 되어야 하고, 엔터테인먼트 기업들은 모두 넷플릭스 같이 되는 것이 DT 사업의 최종 모습일까? 가능 여부도 논란의 여지가 있지만, 방향성이 올바른지에 대한 의문도 좋은 화두일 것이다. 이쯤에서 ‘스타벅스’의 최근 사례 하나를 소개하면서 이야기를 이어나가보도록 하자.
커피 전문점으로 시작한 스타벅스가 이제는 ‘세상에서 가장 큰 핀테크 기업이 되었다’는 이야기는 이제는 식상한 뉴스이다. 모바일 주문 결제 시스템 ‘사이렌 오더’는 미국에서만 2340만명 이상의 회원이 사용하고 있다. 스타벅스를 이용하는 고객의 40%는 스타벅스앱을 이용하여 결제를 한다. 해당 앱은 충전식 카드 형태로 제공되어지는데, 스타벅스에게는 예치금의 형태로 어마어마한 현금 보유량을 만들어내고 있다. 정확한 금액을 공개하지는 않고 있지만 미국에서만 약 12억 달러(약 1조4200억원), 전 세계적으로 20억 달러(약 2조4000억원)가 넘는 것으로 업계에서는 추측하고 있다.
이렇게 성공적인 핀테크 기업으로 전환(Transformation)한 스타벅스의 다음 행보는 무엇이었을까? 스타벅스는 여유있는 현금과 높은 브랜드를 활용하여 다양한 핀테크 사업을 펼치고 있는데, 가장 재미난 행보 중에 하나가 바로 은행을 오픈한 것이다. 2018년 10월, 스타벅스는 아르헨티나 은행 ‘방코 갈리시아(Banco Galicia)'와 파트너를 맺고 인터넷 뱅킹이 아닌 실제 오프라인 은행 지점을 오픈했다.
아르헨티나 중앙은행(BCRA)에서 “금융 기관은 데이터 네트워크 망(Wi-Fi 등)을 사용할 수 있으며, 모바일 장비를 사용할 수 있다. 서드파티가 제공하는 상품 및 서비스를 고객에게 제공할 수 있다”로  규정을(A6457) 개정하면서 스타벅스가 은행으로 확장하는 것이 가능해졌다.
국내에서도 지점 안에 샵인샵(Shop In Shop) 형태로 카페나 서점 등이 은행 안에 있는 복합점포는 오래전부터 있었지만, 이 사례는 스타벅스의 커피샵이 메인이 되고 은행이 서브(Sub)라는 측면에서 차이가 있다. 은행의 이름도 ‘갈라시아'가 아니라 ‘커피 은행(Coffee Bank)’이다. 이 은행이 아주 폭발적인 성장을 만들어냈거나 공격적인 행보를 보이지는 않지만 DT의 최종 모습에 대한 관점에서 몇가지 시사점을 던져주고 있다.
첫째, 스타벅스 DT의 최종 모습은 그들만의 장점과 전략을 극대화시킨 고유한 형태라는 것을 알 수 있다. 최종 모습에 대한 정의도 없이 DT를 하는 기업도 많지만, '데이터 분석 기업’이나 ‘한국의 아마존’ 등을 외치며 무작정 디지털 전쟁터로 뛰어들면서 기존 자산을 모두 버리고 전선을 확장하는데만 매달리는 기업들도 많다. 스타벅스가 이런 일반적인 기업과 전략이 같았다면 그 많은 예치금과 스타벅스앱을 통하여 더욱 다양한 상품을 구매할 수 있도록 하거나 간편 결제 영역을 확대하는데 집중했을 것이다.
인터넷 은행이나 비대면 계좌 개설, 온라인 대출 등이 DT의 당연한 공식처럼 인지되고 있는 최근 흐름을 고려하면 '오프라인 은행 진출’이라는 스타벅스의 선택은 다소 의외의 행보이기도 하다. 하지만, 스타벅스는 디지털 세계로 눈을 돌리기 보다는 그들이 가장 강점을 가지고 있는 오프라인 지점에 집중하는 모습을 보여주었다.  결과적으로 스타벅스는 기존과 차별화되고 개선된 형태의 은행을 만들어내었다. 기존 은행점포 대비 더 긴 영업시간(~20:30), 주말 은행 업무  지원, 은행원의 전문적이고 개인화된 상담 제공, 비대면 채널을 활용한 디지털 점포 운영(ATM, 키오스크)등을 통해 좋은 호응을 유도해내고 있다.
둘째, 많은 기업들의 DT를 하는 이유로 비용 절감을 이야기한다. 이 ‘비용 절감’ 중에서 상당 부분은 인건비 감소나 정직원 감원 등이 포함되어 있는 것은 당연한 이야기이다. 디지털 기술과 혁신을 위해 비즈니스 모델을 전환(Transformation)하거나 새로운 가치를 만드는게 아니라 인력을 줄이면서 고정 비용을 감소하는게 목표라는 것이다. 실제로 DT를 수행하면서 인건비 XX% 절감 등이 최종 모습이라는 점은 국내 기업에서 흔히 볼 수 있으며, DT 전략이 실패하는 주요 이유이기도 하다. 비용 절감은 DT가 성공적으로 진행되면서 나오는 결과물 중에 하나일뿐 목표나 최종 모습이 되는 것은 바람직하지 않아 보인다.
스타벅스의 DT는 비용 절감보다는 고객 편의와 비즈니스 혁신에 초점이 맞추어져 있다. 주문, 결제, 리워드, 개인화라는 ‘디지털 플라이휠(Digital Flywheel)’ 전략을 통해 고객들에게 편리하고 개인화된 경험을 만들어가는데 집중하고 있으며, 이를 위해서 직원이 해야 할 일들은 오히려 늘어나고 있다. 디지털 기술은 늘어나는 직원의 업무를 효율적으로 도와주는 역할에 불과하다. 아르헨티나의 사례와 같이, 진출해 있는 나머지 74개국에서도 금융 규제가 완화된다면 '커피 은행’과 같은 사례는 확장될 것으로 예상된다. 그럴 경우에는 커피 외에 금융전문가나 컨시어지 담당자와 같이 다양한 기술을 가지는 직원 채용이 오히려 증가할 수도 있겠다.
셋째, 스타벅스는 디지털 기술에 대한 투자를 공격적으로 유지하고 있다. My DT Pass, AI 메뉴추천, 마이스타벅스 리워드, 아틀라스(Atlas) 등이 최근에 추가된 스타벅스의 디지털 자산들이다. 그리고, ICE, 보스턴컨설팅그룹, MS와 함께 암호화폐거래소 백트(Bakkt) 합작 투자를 하면서 핀테크 업체들과 금융 기업들을 긴장시켰다. 2019년 10월에 스타벅스앱 기반으로 비트코인 결제를 테스트하면서 그 긴장감은 더욱 높아져 있는 상황이다.
스타벅스의 비트코인 결제와 오프라인 은행이 결합했을 때는 엄청난 시너지를 만들 수 있을 것으로 예상된다. 예치금이 블록체인 기반의 암호화 화폐로 전환이 된다면 단순한 결제 외에도 투자, 예금 이자, 이체, 환전 등이 아주 쉽게 가능해진다. 실제로 아르헨티나가 있는 중남미 지역은 비트코인에 대한 인기가 높고, 기존 은행 인프라가 낙후된 곳이다. 각국의 금융 규제가 완화되고, 스타벅스의 은행이 글로벌하게 확산되었을 것을 가정하면서 커피 은행과 블록 체인이 어떻게 결합될 수 있는지 가상의 시나리오 한편을 소개해보겠다.
"미국으로 업무 출장을 가는 A씨는 공항에 도착해서 스타벅스앱을 통해 커피 한잔을 마셨다. 스타벅스는 사용자의 현재 위치가 공항인 것을 인식하고 스타벅스앱을 통해 여행자 보험에 가입할 수 있다는 안내를 보낸다. 그리고, 글로벌 무선 와이파이를 무료로 사용할 수 있다는 안내와 함께 도착지를 물어본다. A씨가 목적지 공항에 도착하자 공항 내의 스타벅스 매장까지 길 안내를 해주고, 미리 커피를 주문할 수 있도록 해준다. 매장에 들어가자 커피와 함께 미리 주문한 금액만큼 환전된 현금을 받을 수 있다. 출장 중에서는 스타벅스에서 제공하는 블록체인을 활용하여 업무 계약서를 작성하고, 스타벅스앱을 통해 계약금을 송금한다. 출국을 할 때는 지역 MD 상품을 매장에 방문하여 선택하고, 귀국한 후에 국내 공항에서 구매했던 MD 상품을 픽업하여  집으로 귀가한다. 출장 중에 일어난 모든 결제와 환전, 송금 등의 금융 활동은 스타벅스앱에 있는 암호화 화폐를 통해 이루어졌다."
개인적인 상상이기 때문에 스타벅스의 최종 모습이나 전략과 얼마나 일치하는지는 알 수 없다. 분명한 것은 스타벅스 DT 전략은 위 시나리오와 같이 오프라인 매장과 자신의 기존 자산을 극대화하는 것을 기반으로 하고, 고객 편의와 새로운 비즈니스로의 확대에 집중하고 있다는 점이다. DT를 해야 한다고 외치는 기업의 리더들이라면 DT를 해야 하는 이유와 기반이 되는 자산이 무엇인지를 다시 한번 생각한 후에, DT의 최종 모습을 그려보기를 권한다.
2020/03/16 09:55 2020/03/16 09:55